Von Marc Widmann
Herr Fielmann, seit Kurzem bieten Sie in Ihren deutschen Niederlassungen neben Brillen auch etwas Neues an: medizinische Augen-Check-ups. Warum denn das?
Darauf sind wir über unsere Kunden gekommen. Wir sagen ja in jedem Brillen-Beratungsgespräch: Gehen Sie auch mal zum Augenarzt. Da werden wir oft gefragt: Können Sie nicht mal kurzgucken, ob alles in Ordnung ist? Wir haben das immer abgelehnt – aber jetzt können wir Kunden ein neuesAngebot machen. Das rollen wir nun bundesweit aus.
Was ist dieses Angebot?
Unsere Optiker messen mit zwei Geräten den Augeninnendruck und machen Fotos der Netzhäute. Die Daten werden digital an unseren Partner, das Start-up Ocumeda, verschickt und von Augenärzten bewertet. Der Kunde bekommt dann per Mail das Ergebnis in Ampelfarben: Grün, Gelb oder Rot.
Was kam bei Ihnen raus?
Grün. Das heißt: alles in Ordnung. Bei Gelb haben die Ärzte etwas Auffälliges gesehen, dann sollte man zeitnah zum Augenarzt gehen. Und Rot heißt: Die Ärzte haben etwas Dramatisches entdeckt, das im schlimmsten Fall zu Erblindung, einem Schlaganfall oder Ähnlichem führen kann. Dann bitte sofort zum Augenarzt oder in eine Klinik!
Wie viele Kunden haben Sie so schon untersucht?
Obwohl wir den Service erst in wenigen Niederlassungen anbieten, waren es schon mehr als 12.000. Bei 80 Prozent war das Ergebnis Grün, bei 18 Prozent Gelb und bei 2 Prozent Rot. Das sind bereits Hunderte Menschen, die gravierende Auffälligkeiten hatten. Zusammen mit den Augenärzten haben wir also schon eine größere Zahl an Menschen vor Erblindung oder schweren Krankheiten bewahrt.
Aber sind solche Screenings nicht eigentlich der Job der Augenärzte?
Jedes Jahr erblinden Tausende in Deutschland, obwohl fast alle Augenerkrankungen verzögerbar oder heilbar sind. Das Problem ist, dass viele Menschen nicht zum Augenarzt gehen, jährlich nur 25 Prozent der Bevölkerung. Jedes Jahr erblinden Tausende in Deutschland, obwohl fast alle Augenerkrankungen verzögerbar oder heilbar sind. Die Vorsorgeverfahren für Brustkrebs oder Darmkrebs werden viel mehr in Anspruch genommen. Das liegt auch daran, dass der demografische Wandel die Nachfrage treibt und es heute schon zu wenige Augenärzte gibt. In manchen Regionen wartet man Monate auf einen Termin.
Ihr Vater hat einst die Optikerbranche aufgemischt und ist in die Welt der kleinen Optiker „hineingefahren wie der Habicht in den Hühnerstall“, so nannte er das einmal. Fahren Sie jetzt in die Welt der Augenärzte hinein?
Ich sehe ein großes Potenzial für beide Seiten.
Sie dringen in ein Geschäftsfeld ein, das auch für Augenärzte lukrativ ist.
Wenn wir es schaffen, nur einen Bruchteil der Menschen zu erreichen, die bisher noch keine Augenvorsorge wahrnehmen, dann wächst in der Folge auch der Markt für die Augenärzte. Deshalb müsste die Mehrheit von ihnen ein großes Interesse daran haben. Und wir können die Kosten des gesamten Systems reduzieren. Denn wenn Krankheiten unentdeckt bleiben, sind die Folgekosten viel höher.
Haben Sie mit den Ärzten schon gesprochen?
Wir haben unser Konzept gemeinsam mit Augenärzten entwickelt, und Ocumeda hat es dem Berufsverband der Augenärzte Deutschlands (BVA) vorgestellt, da gab es auch Kritik. Das finde ich im Prinzip gut, denn uns eint der hohe Qualitätsanspruch. Ich werde nur zu einem resoluten Gesprächspartner, wenn Kritik nicht konstruktiv ist.
Was meinen Sie?
In Deutschland wird gern am Fortschritt rumgemäkelt – aber dann muss man auch sagen, was die Alternative sein soll. Dass eine lebenserfahrene Dame monatelang auf einen Arzttermin wartet?
Der Berufsverband der Augenärzte sieht Ihr Angebot kritisch, weil es Patienten davon abhalten könne, zum örtlichen Augenarzt zu gehen. Ist die Untersuchung dort nicht individueller und wenn nötig umfassender?
Wir werden auch in Zukunft jedem Kunden den Besuch beim Augenarzt empfehlen. Ich bin mir ganz sicher, dass unser Augen-Check-up mit einer Bewertung durch qualifizierte Augenärzte auf jeden Fall besser ist als gar keine Vorsorge!
Der Augenärzte-Verband nennt Ihr Angebot „rein merkantil“, also profitorientiert.
Wir haben keine Umsatz- und Gewinnziele bei dem Thema. Der Test kostet 49 Euro. Damit wird keiner reich.
Na ja, Sie haben 28 Millionen Kunden, Sie können damit schon eine Menge Geld verdienen.
Aber wir sprechen keine Kunden an, die schon bei einem Augenarzt sind, und auch erst die Kunden über 40, bei denen das Risiko steigt. Unser Hauptnutzen sind gar nicht die Euros, die wir damit verdienen.
Was sonst?
Dass wir einen Kundenwunsch erfüllen und die Kundenbindung stärken.
Auf die Art verdienen Sie doch mittelbar Ihre Euros!
Wir haben heute schon das Problem, dass wir eher zu viele Kunden für zu wenige Optiker haben. Jedes Jahr verlieren wir mehrere Hunderttausend potenzielle Kunden, weil sie unsere Wartezeiten zu lang finden. Deshalb müssen wir nicht um jeden Preis noch zusätzliche Dinge verkaufen. Aber mich begeistern Fälle wie der einer Kundin, die ultrahappy war, weil sie durch den Augen-Check-up kurzfristig ins Krankenhaus gegangen ist und deshalb keinen Schlaganfall bekommen hat. Die wird uns auf ewig treu bleiben.
Der Augenärzte-Verband sagt: Erst mal abwarten, ob bei Ihren Messungen überhaupt verlässliche Ergebnisse rauskommen – oder falscher Alarm.
Wir fangen gerade erst an, haben aber schon Hunderte Menschen mit Auffälligkeiten gefunden. Und die Einschätzungen wurden in den uns bekannten Fällen dann auch von den örtlichen Augenärzten bestätigt. Unsere Daten zeigen, dass die Fehlerquote sehr gering ist. Zur Sicherheit lassen wir Stichproben der Einschätzungen noch mal von einem zweiten Arzt überprüfen. Und wir lassen die Qualität der Ergebnisse wissenschaftlich untersuchen.
Wo bieten Sie den Check-up jetzt an?
Wir haben ihn eineinhalb Jahre lang in der Schweiz getestet. Jetzt führen wir ihn gerade in vielen deutschen Niederlassungen ein. Zum Jahresende werden wir ihn in weit über 100 unserer 615 Niederlassungen anbieten. Das langfristige Ziel ist ein flächendeckendes Angebot.
Google trainiert schon eine künstliche Intelligenz, um Bilder der Netzhaut zu untersuchen und darauf unter anderem Herz-Kreislauf-Erkrankungen zu entdecken. Ist das die künftige Konkurrenz?
Viele Software-Unternehmen haben den Gesundheitsmarkt als riesiges Potenzial identifiziert. Ich sehe es als Bedrohung, wenn Unternehmen dort hineinstoßen, die weder unsere Werte noch unser Verständnis von Datenschutz haben. Unser neues Angebot in den Niederlassungen kann man ablehnen. Aber dann werden andere Lösungen kommen, die nicht unseren Qualitätsanspruch haben.
Seit Sie vor vier Jahren mit gerade mal 30 Jahren alleiniger Chef von Fielmann wurden, gibt es ständig Krisen: erst Corona, dann der Ukraine-Krieg und die Inflation. Wie wirkt sich das auf Ihr Geschäft aus?
Die Menschen tragen ihre Brillen im Moment länger und schauen beim Kauf neuer Modelle genauer aufs Geld. Davon profitieren wir aber auch, weil wir Preisführer sind. Ich gehe schwer davon aus, dass wir unsere Marktanteile gerade deutlich ausweiten.
Aber Ihr Börsenkurs war schon mal deutlich höher. Damit können Sie nicht zufrieden sein.
Stimmt. Wir haben in den vergangenen Jahren enorm viel investiert und das Wachstum priorisiert. Der Auslandsanteil am Umsatz ist von knapp 20 Prozent auf 35 Prozent gewachsen. Seit diesem Jahr konzentrieren wir uns auf eine bessere Rendite. Wir wollen die Marge klar nach oben bringen. Dann wird sich der Börsenkurs auch wieder erholen.
Der Börsenkurs zeigt ja, ob Investoren an die Zukunft eines Unternehmens glauben. Offenbar gelingt es Ihnen bislang nicht, an dieser Stelle viel Zuversicht zu vermitteln. Woran liegt das?
Als Familienunternehmen denken wir langfristig. Die Trendumkehr ist seit diesem Jahr sichtbar – beim Ergebnis wie beim Aktienkurs. Wenn wir jetzt weiter liefern, dann wird die positive Entwicklung so weitergehen.
Eine Sorge hinter dem niedrigen Aktienkurs ist, dass Ihre Wachstumsstrategie Vision 2025, die Sie bei Ihrem Antritt verkündet haben, zu ambitioniert ist. Sie preschen in verschiedensten Bereichen gleichzeitig vor, lassen Apps entwickeln und haben Optikerketten in Slowenien, Tschechien, Spanien und jetzt auch in den USA gekauft. Dann sagen Sie auch noch, dass das nur der erste Schritt sein soll. Das ist ziemlich viel auf einmal.
Wenn ich alleine wäre, schon. Aber wir arbeiten seit Jahren an unserem Kulturwandel. Mein Ziel ist, dass sich nicht mehr alles bei mir und meinen Vorstandskollegen bündelt. Wenn statt drei oder vier Leuten wie früher jetzt 30 bis 40 Leute strategische Entscheidungen treffen, ist nicht mehr alles abhängig von der Genialität oder Dummheit der einen Person, die oben sitzt. Ich bin jung, ich hatte auch gar keine andere Wahl, denn ich hatte gar nicht die Erfahrung, um wie mein Vater alles allein zu entscheiden.
Klingt nett, aber bringt das auch Umsatz und Gewinn?
Die Zahlen zeigen das ja: Unser Umsatzziel von 2,3 Milliarden Euro für das Jahr 2025 erreichen wir laut unserer Prognose voraussichtlich schon dieses Jahr, mit 13 Prozent Wachstum. Beim Ergebnis wachsen wir noch stärker.
Sie mussten harte Einschnitte vornehmen: Halbierung der Dividende, Sparprogramm und Personalabbau in der Zentrale. Das war sicher nicht nur angenehm.
Wir sind erwachsen geworden.
Ihr Vater konnte in dieser Hinsicht Kind bleiben, er musste nie Stellen streichen.
Vielleicht ist mein Vater ein impulsiverer Mensch, und ich ein strukturierterer und stärker vorausplanender? Aber mal im Ernst: Unterm Strich bauen wir Arbeitsplätze auf, wir haben allein in Deutschland 2.150 offene Stellen.
Wie viel Umsatz kostet es Sie, dass Sie diese 2.150 Stellen nicht besetzen können?
Dutzende Millionen. Wir würden auch viele Millionen mehr an Steuern zahlen, wenn wir ausreichend Augenoptiker und Hörgeräteakustiker hätten. Aber wir finden einfach die Leute nicht.
Sie waren sehr jung, als Sie das Familienunternehmen mit mehr als 20.000 Mitarbeitern von Ihrem Vater übernahmen. Wie haben Sie sich seither verändert?
Als ich CEO wurde, habe ich im Kopf noch einige Zeit wie ein Vorstand gedacht. Inzwischen bin ich zum Vorstandsvorsitzenden und dann zum Unternehmer geworden. Das hat immer jeweils ein, zwei Jahre gebraucht, bis ich in die Rolle reingewachsen bin. Jetzt macht es Spaß.
Verhalten Sie sich in der Unternehmerrolle anders?
Ich habe den Luxus, mir mehr Zeit nehmen zu können für das, was ein Unternehmer machen sollte: mit den Menschen zu reden, sich über Strategien Gedanken zu machen, auch mal ein paar Tage über eine Entscheidung nachzudenken, um die Welt zu reisen und neue Ideen zu finden, Beziehungen zu pflegen. Ich kann auch mal wieder zu einer Neueröffnung gehen und dort mitarbeiten.
Dafür haben Sie Zeit?
Ja, heute belege ich im Schnitt nur die Hälfte des Tages mit Terminen. Dann kann ich mir auch mal spontan zwei Tage für eine Reise freischaufeln.
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